O que Charles Darwin, um dos nomes mais importantes da história da biologia, poderia ter a ver com Administração de Empresas?
À primeira vista, praticamente nada.
Darwin estudava a natureza, as espécies e os mecanismos relacionados à evolução. Michael Porter, por outro lado, tornou-se uma das principais referências da estratégia empresarial.
Mas, ao ler A Origem das Espécies, encontrei algumas passagens que permitem fazer um exercício interessante: usar as ideias apresentadas por Darwin como analogias para compreender competição, adaptação, mercado e estratégia empresarial.
É importante deixar claro desde o início: Darwin não estava desenvolvendo uma teoria de Administração. O que proponho aqui é uma comparação didática entre fenômenos diferentes.
E algumas semelhanças são realmente interessantes.
Comecemos pelas Cinco Forças de Porter
Uma das estruturas mais conhecidas da estratégia empresarial é o modelo das Cinco Forças de Porter.
De maneira resumida, podemos pensar em cinco forças que influenciam a dinâmica competitiva de uma indústria:
- ameaça de novos entrantes;
- ameaça de produtos ou serviços substitutos;
- poder de negociação dos fornecedores;
- poder de negociação dos clientes;
- rivalidade entre os concorrentes existentes.
A ideia central é importante porque uma empresa não compete isoladamente.
Seu desempenho é influenciado por clientes, fornecedores, concorrentes, possíveis novos participantes e soluções alternativas que podem substituir aquilo que oferece.
No artigo que escrevi originalmente, propus então um pequeno exercício.
Apresentei um trecho sem dizer inicialmente de onde ele vinha.
A passagem falava sobre um ambiente no qual diferentes organismos coexistem e no qual, quando alguns se modificam e se aperfeiçoam, outros também precisam responder às mudanças para não desaparecer.
Parece familiar?
Poderia ser um texto sobre empresas
Se retirarmos por alguns instantes o contexto biológico, é relativamente fácil imaginar algo semelhante acontecendo em um mercado.
Uma empresa desenvolve uma tecnologia.
Outra responde.
Um concorrente reduz custos.
Outro precisa aumentar sua eficiência.
Surge um novo modelo de negócio.
Empresas tradicionais precisam decidir como reagir.
Um novo produto altera as expectativas dos consumidores.
Os demais participantes precisam avaliar se continuam oferecendo exatamente a mesma coisa.
Temos um ambiente no qual as ações de um participante modificam as condições enfrentadas pelos demais.
Mas o texto que utilizei não era de Administração.
Era de Charles Darwin, em A Origem das Espécies.
Darwin não estava falando de empresas
Esse cuidado é fundamental.
Darwin estava tratando de espécies, variação e seleção natural, e não de organizações competindo por clientes.
Portanto, não devemos concluir que as Cinco Forças de Porter derivam de Darwin ou que seleção natural e competição empresarial sejam a mesma coisa.
Não são.
O que podemos fazer é utilizar uma área do conhecimento como uma metáfora para pensar sobre outra.
E é aí que a comparação começa a ficar interessante.
Empresas também existem em ambientes
Uma empresa não existe sozinha.
Ela precisa obter recursos.
Precisa encontrar clientes.
Relaciona-se com fornecedores.
Enfrenta concorrentes.
É afetada por tecnologia, legislação, economia e comportamento dos consumidores.
Em outras palavras, a empresa faz parte de um ambiente maior do que ela própria.
Quando esse ambiente muda, a organização precisa decidir como responder.
Isso nos leva a uma palavra bastante utilizada tanto quando falamos de organismos quanto quando falamos de organizações:
adaptação.
Mas o significado e os mecanismos são diferentes nos dois campos.
Na biologia evolutiva, adaptação não é uma decisão consciente da espécie. Nas organizações, gestores podem deliberadamente observar mudanças ambientais e alterar estratégias, produtos, processos e estruturas.
A analogia é útil justamente quando respeitamos essa diferença.
Pense no que aconteceu com inúmeras tecnologias
Durante muitos anos, determinado produto pode dominar um mercado.
Então surge uma tecnologia diferente.
No início, talvez pareça inferior ou restrita a um pequeno nicho.
Ela melhora.
Os consumidores começam a adotá-la.
Novas empresas aparecem.
Os preços mudam.
A cadeia de fornecedores se transforma.
Empresas estabelecidas precisam reagir.
Algumas conseguem se reposicionar.
Outras perdem participação.
Algumas desaparecem.
Não precisamos dizer que existe uma “seleção natural empresarial” no sentido biológico para perceber uma semelhança estrutural:
mudanças no ambiente alteram quais características são vantajosas naquele contexto.
O que hoje é uma vantagem pode deixar de ser amanhã
Essa ideia é especialmente importante para a estratégia.
Imagine uma empresa extremamente eficiente em determinada tecnologia.
Durante anos, essa competência pode representar uma grande vantagem.
Mas surge uma tecnologia substituta.
A mesma estrutura altamente especializada que antes era uma força pode começar a dificultar a mudança.
Portanto, vantagem competitiva não deve ser analisada fora do ambiente.
Uma característica é vantajosa em determinadas condições.
Quando as condições mudam, seu valor também pode mudar.
A ameaça dos produtos substitutos
Aqui encontramos uma conexão interessante com Porter.
Um concorrente não precisa necessariamente vender exatamente o mesmo produto para ameaçar uma empresa.
Pode oferecer outra solução para a mesma necessidade.
É a lógica dos substitutos.
Se o consumidor encontra uma maneira melhor, mais barata ou mais conveniente de resolver determinado problema, uma organização pode perder mercado mesmo sem aparecer um concorrente idêntico.
Essa é uma razão pela qual observar apenas as empresas que vendem exatamente aquilo que vendemos pode produzir uma visão muito limitada da concorrência.
E os novos entrantes?
Outra força de Porter envolve a possibilidade de novos participantes entrarem em um mercado.
Uma indústria muito lucrativa naturalmente pode atrair interesse.
Entretanto, diferentes barreiras podem dificultar essa entrada:
capital necessário;
tecnologia;
acesso aos canais de distribuição;
marca;
economias de escala;
regulação;
conhecimento acumulado.
Quanto menores as barreiras, maior pode ser a possibilidade de surgirem novos competidores.
Novamente temos um ambiente no qual o número e as características dos participantes podem mudar.
Clientes também exercem pressão
Às vezes pensamos na concorrência apenas como uma disputa entre empresas.
Porter amplia essa visão.
Os clientes também possuem poder de negociação.
Se existem muitas empresas oferecendo produtos semelhantes e poucos compradores importantes, esses compradores podem conseguir condições melhores.
Se trocar de fornecedor é muito fácil, a pressão pode aumentar.
Por outro lado, quando existem poucas alternativas, a empresa pode possuir maior poder.
Portanto, a dinâmica competitiva não acontece somente entre concorrentes diretos.
E os fornecedores?
O mesmo raciocínio funciona do outro lado.
Uma empresa depende de recursos para produzir aquilo que vende.
Matérias-primas.
Componentes.
Tecnologia.
Serviços.
Mão de obra especializada.
Se determinado recurso essencial é fornecido por poucas organizações, os fornecedores podem possuir maior poder de negociação.
Uma mudança nesse relacionamento pode alterar custos e, consequentemente, a competitividade da empresa.
Temos novamente uma ideia central:
os participantes são interdependentes.
Darwin e a disponibilidade de recursos
Outra passagem de Darwin utilizada no artigo original trata da relação entre disponibilidade de alimento, multiplicação dos organismos e a ação de outros animais sobre determinada espécie.
Naturalmente, demanda de mercado não é alimento biológico.
Estamos novamente fazendo um exercício mental.
Mas pense na lógica.
Se praticamente ninguém deseja determinado produto, existe pouco espaço econômico para um grande número de empresas especializadas exclusivamente naquela oferta.
Quando existe um mercado grande e crescente, pode haver espaço para mais organizações.
A demanda estabelece limites
Imagine uma pequena cidade na qual existam consumidores suficientes para manter duas empresas oferecendo determinado serviço.
Se dez novas empresas entrarem simultaneamente naquele mercado, provavelmente não haverá demanda suficiente para sustentar todas nas mesmas condições.
Algumas podem conquistar clientes das outras.
Outras podem buscar diferenciação.
Algumas podem reduzir preços.
Talvez apareçam fusões ou aquisições.
Outras podem abandonar o mercado.
A quantidade de recursos disponíveis — nesse caso, demanda e capacidade de pagamento dos consumidores — influencia a quantidade de organizações que aquele mercado consegue sustentar.
Essa foi justamente a analogia que propus no artigo original a partir do trecho de Darwin.
Empresas também podem se tornar “presas”?
No texto de Darwin aparece ainda a relação predador-presa.
No artigo original, brinquei com a possibilidade de comparar grandes corporações que adquirem empresas menores a essa dinâmica.
A analogia precisa ser utilizada com cuidado.
Uma aquisição empresarial não é predação biológica.
Além disso, uma empresa comprada não necessariamente “perdeu”. Uma aquisição pode ser extremamente vantajosa para fundadores, investidores, funcionários ou para a própria estratégia da organização.
Mas a comparação nos permite levantar outra questão interessante:
o ambiente empresarial também possui processos de consolidação.
Empresas compram concorrentes.
Grupos absorvem organizações menores.
Marcas desaparecem ou são incorporadas.
Participantes ganham e perdem participação no mercado.
A estrutura competitiva de uma indústria pode mudar significativamente ao longo do tempo.
Então chegamos à Teoria Geral dos Sistemas
No artigo original fiz também uma ligação com outro biólogo: Ludwig von Bertalanffy, associado ao desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas.
Essa conexão é particularmente interessante para a Administração.
Uma organização pode ser compreendida como um sistema aberto que mantém relações com seu ambiente.
Ela recebe entradas.
Transforma recursos.
Produz saídas.
Recebe informações do ambiente.
E precisa continuar interagindo com aquilo que existe ao seu redor.
De maneira simplificada:
ambiente → entradas → organização → transformação → saídas → ambiente
e, simultaneamente, existe feedback retornando ao sistema.
Uma empresa fechada para o ambiente teria enormes dificuldades
Imagine uma organização que simplesmente decidisse ignorar:
clientes;
concorrentes;
fornecedores;
tecnologia;
mudanças sociais;
legislação;
economia.
Ela poderia continuar funcionando durante algum tempo com base em conhecimentos e recursos acumulados.
Mas sua capacidade de responder às mudanças seria cada vez menor.
A visão sistêmica ajuda justamente a abandonar a ideia da empresa como uma entidade isolada.
Ela está continuamente trocando recursos e informações com seu ambiente.
Porter também nos obriga a olhar para fora
Aqui encontramos uma aproximação conceitual interessante.
Quando utilizamos as Cinco Forças, somos obrigados a sair de dentro da empresa.
Não basta perguntar:
“Somos eficientes?”
Precisamos perguntar:
“O que está acontecendo na indústria?”
Quem são os concorrentes?
Existem novos entrantes?
Que alternativas o consumidor possui?
Quanto poder têm nossos fornecedores?
Quanto poder possuem nossos compradores?
Ou seja, a estratégia depende também da compreensão do ambiente no qual a organização está inserida.
Diversidade e nichos
Há ainda outra passagem interessante de Darwin no artigo original, na qual ele relaciona diversidade de formas de vida e diferentes modos de existência à quantidade de indivíduos que determinado ambiente pode comportar.
Quando li essa passagem, pensei imediatamente em nichos de mercado.
Imagine um mercado no qual todas as empresas tentem atender exatamente o mesmo consumidor, com exatamente o mesmo produto e praticamente a mesma proposta.
A rivalidade pode ser enorme.
Agora imagine que começam a aparecer diferentes necessidades.
Um grupo deseja uma solução premium.
Outro quer preço baixo.
Outro valoriza personalização.
Outro quer conveniência.
Outro precisa de uma solução extremamente especializada.
Começam a surgir nichos.
Um nicho cria espaço para uma proposta diferente
Uma pequena empresa nem sempre precisa enfrentar uma grande organização tentando fazer exatamente a mesma coisa.
Ela pode procurar um segmento cujas necessidades não estejam sendo atendidas adequadamente.
Isso nos leva ao conceito de segmentação de mercado.
Os consumidores não são necessariamente homogêneos.
Possuem necessidades, preferências, recursos e comportamentos diferentes.
Quando uma organização identifica um grupo relevante e desenvolve uma oferta adequada a ele, pode encontrar um espaço competitivo próprio.
Foi justamente dessa maneira que interpretei empresarialmente a passagem de Darwin: quanto mais nichos economicamente viáveis existirem, maior pode ser a diversidade de empresas capazes de encontrar espaço no mercado.
Diferenciação também pode reduzir a comparação puramente por preço
Se todas as empresas parecem iguais aos olhos do consumidor, o preço pode ganhar enorme importância.
Por que pagar mais se as alternativas são percebidas como equivalentes?
A diferenciação procura justamente criar razões para que determinada oferta seja percebida como diferente.
Essa diferença pode estar no produto.
No atendimento.
Na marca.
Na tecnologia.
Na conveniência.
Na experiência.
Na especialização.
Ou em uma combinação desses elementos.
Diferenciar não significa apenas ser diferente.
Significa desenvolver uma diferença que tenha valor para determinado cliente.
Mas adaptação não significa simplesmente copiar o concorrente
Se um concorrente lança uma novidade, copiar imediatamente pode parecer uma forma de adaptação.
Nem sempre é.
Uma empresa precisa compreender seus próprios recursos, competências, posicionamento e clientes.
Em algumas situações, acompanhar uma mudança será essencial.
Em outras, manter uma proposta diferente pode ser justamente a melhor estratégia.
Portanto, adaptar-se ao ambiente não significa perseguir cada movimento realizado pelos concorrentes.
Significa compreender as mudanças e decidir como a organização deve responder.
A empresa que sobrevive não é necessariamente a maior
Aqui aparece outro cuidado importante com a metáfora darwiniana.
No discurso empresarial, às vezes encontramos frases atribuídas a Darwin dizendo que não sobrevive o mais forte, mas aquele que melhor se adapta.
Essas formulações populares frequentemente simplificam — e às vezes atribuem a Darwin palavras que ele não escreveu daquela maneira.
Para a nossa analogia, nem precisamos delas.
Basta observar uma ideia mais simples:
tamanho, sozinho, não garante permanência.
Empresas grandes podem desaparecer.
Empresas pequenas podem encontrar nichos altamente rentáveis.
Organizações jovens podem introduzir tecnologias capazes de alterar indústrias inteiras.
E empresas tradicionais podem utilizar seus recursos acumulados para responder muito bem a novos desafios.
Estratégia envolve compreender relações
Se reunirmos Darwin, Porter e Bertalanffy apenas como um exercício didático, encontramos uma pergunta comum bastante interessante:
como um participante se relaciona com o ambiente no qual está inserido?
Em Darwin, estamos falando de organismos, espécies e seleção natural.
Em Bertalanffy, podemos pensar nas relações existentes dentro e entre sistemas.
Em Porter, analisamos a estrutura competitiva de uma indústria.
São teorias diferentes, criadas para propósitos diferentes.
Mas colocá-las lado a lado pode ajudar um estudante de Administração a perceber algo essencial:
organizações não existem no vazio.
Uma empresa modifica o ambiente e também é modificada por ele
Existe ainda uma característica interessante das organizações.
Elas não apenas respondem ao mercado.
Também podem modificá-lo.
Uma inovação pode criar novas expectativas nos consumidores.
Uma redução significativa de preços pode obrigar concorrentes a reagir.
Um novo modelo de negócio pode alterar a estrutura de uma indústria.
Uma tecnologia pode criar um mercado que praticamente não existia anteriormente.
Portanto, existe uma dinâmica contínua:
ambiente influencia empresa → empresa toma decisões → decisões influenciam ambiente → ambiente volta a influenciar empresa.
É justamente esse tipo de interação que torna estratégia empresarial tão interessante.
Darwin era então um administrador de empresas?
Naturalmente, não.
Charles Darwin não estava escrevendo um manual de estratégia e muito menos antecipando as Cinco Forças de Porter.
O título deste artigo é propositalmente provocativo.
A proposta é mostrar como conceitos desenvolvidos em uma área podem provocar reflexões interessantes em outra — desde que deixemos claro onde termina a teoria original e onde começa nossa analogia.
Foi exatamente o exercício que fiz quando li A Origem das Espécies e percebi que algumas passagens poderiam ser reinterpretadas, de maneira lúdica, sob a perspectiva da Administração.
O que um gestor pode levar dessa comparação?
Talvez a principal reflexão seja bastante simples:
olhe para fora da empresa.
Uma organização pode possuir excelentes produtos e processos internos e ainda assim enfrentar problemas se não perceber que seu ambiente está mudando.
Observe clientes.
Observe concorrentes.
Observe fornecedores.
Observe substitutos.
Observe tecnologias emergentes.
Observe novos comportamentos.
Observe novos nichos.
E, principalmente, questione continuamente se aquilo que tornou a organização competitiva ontem continuará produzindo o mesmo resultado amanhã.
Administração também é aprender a enxergar conexões
Gosto desse tipo de exercício porque estudar Administração não deveria significar apenas memorizar modelos.
As Cinco Forças ficam muito mais interessantes quando conseguimos enxergá-las acontecendo no mundo.
A Teoria Geral dos Sistemas ganha outro significado quando percebemos a empresa trocando recursos e informações continuamente com o ambiente.
E até um livro de biologia publicado originalmente no século XIX pode provocar uma pergunta empresarial interessante.
É justamente essa capacidade de relacionar conceitos, observar fenômenos e construir interpretações que transforma teoria em ferramenta de pensamento.
Quer aprofundar seus conhecimentos em Administração e estratégia?
Compreender estratégia significa ir além de decorar conceitos. É necessário aprender a observar concorrência, clientes, fornecedores, ambiente, posicionamento, diferenciação e mudanças de mercado como elementos de um mesmo sistema.
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Referências:
Bertalanffy, L. (1968). General system theory. Canada: University of Alberta Edmonton.
Darwin, C. (2017). A origem das espécies: Textos para Reflexão.
Porter, M. (1991). Estratégia competitiva. 9a. Edição. Rio de Janeiro: Editora Campus.